Il settore biofarmaceutico non ha mai prodotto così tanti dati, né raggiunto livelli così alti di innovazione e scambio di conoscenze scientifiche. Eppure, nonostante l’enorme potenziale nel migliorare gli esiti per i pazienti, i medical insight raccolti sul campo rimangono ancora poco sfruttati.
Il settore biofarmaceutico si trova davanti a un vero paradosso strutturale: mentre le terapie innovative diventano sempre più mirate e complesse, il processo per portarle sul mercato è più lento, costoso e incerto. Una quota molto elevata dei medicinali che iniziano lo sviluppo clinico, fino al 90%, non arriva alla commercializzazione. In questo contesto, comprendere in modo precoce e continuo i bisogni clinici reali non rappresenta più solo un vantaggio competitivo, ma una condizione indispensabile.
I Medical Affairs rappresentano oggi il punto centrale di questa opportunità. Attraverso un dialogo scientifico continuo con i Key Opinion Leader (KOL), I medical science liaisons (MSL) raccolgono insight clinici provenienti direttamente dal campo, fondamentali per orientare la strategia medica e assicurare che una terapia risponda realmente ai bisogni dei pazienti nella pratica quotidiana. Come evidenzia Kristina Kipp, regional medical director di BridgeBio, nella fase di preparazione al lancio questi insight assumono un valore ancora maggiore: contribuiscono a definire la strategia medica, affinare la comunicazione scientifica e guidare l’impatto complessivo sul territorio.
Oggi esiste ancora un gap evidente tra ciò che il field raccoglie attraverso il confronto scientifico e ciò su cui l’organizzazione effettivamente interviene.
Quando non ascoltare diventa un costo I KOL non sono affatto restii a collaborare; al contrario, una ricerca Veeva indica che mostrano una forte disponibilità a contribuire. Quasi tutti sono aperti a condividere le proprie opinioni e la maggior parte si sente a proprio agio nell’essere associata agli insight che fornisce. Tuttavia, ritengono che solo circa il 30% dei loro contributi venga realmente utilizzato dall’organizzazione.
Quel divario rappresenta molto più di una semplice inefficienza di processo: significa perdere informazioni cruciali su bisogni clinici non soddisfatti, lacune nell’evidenza, necessità educazionali, ostacoli al reclutamento negli studi clinici e difficoltà di accesso alle terapie — elementi che influenzano direttamente la qualità dell’assistenza e l’adozione dei trattamenti.
Parallelamente, i leader del settore biofarmaceutico riconoscono il valore strategico degli insight. Tuttavia, nonostante gli ingenti investimenti in iniziative digitali, valutano il proprio livello di maturità nella gestione degli insight come soltanto “medio”. Le tecnologie hanno velocizzato l’identificazione degli insight, ma l’esecuzione non ha seguito lo stesso ritmo. La raccolta rimane disomogenea, le analisi sono spesso lente e distribuite su sistemi non integrati e molte organizzazioni continuano a faticare nell’individuare pattern significativi e nel trasformarli in azioni su larga scala. Quello che dovrebbe essere un flusso continuo di conoscenza si riduce spesso a punti dati isolati, rendendo difficile distinguere ciò che è prioritario e intervenire in tempo utile.
Per molti team sul territorio, questa situazione genera un crescente senso di frustrazione. Come spiega un Executive Director di Global Field Medical Excellence di una grande azienda biofarmaceutica, il feedback è costante: “Dal field ci dicono spesso che sembra un buco nero. Inseriamo gli insight nel CRM, ma qualcuno li guarda davvero? C’è qualcuno che ci fa qualcosa?”
Trasformare gli insight in impatto
Per anni il settore si è concentrato soprattutto sull’ampliare la capacità di raccogliere insight dal field. Oggi, però, la nuova fase evolutiva consiste nel riuscire a trasformare realmente questi insight in impatto operativo e decisionale.
Tre barriere strutturali continuano a ostacolare questo passaggio dall’insight all’impatto:
1. Mancanza di una chiara responsabilità dopo la condivisione degli insight
2. Limitato flusso cross-funzionale oltre l’area Medical Affairs
3. Assenza di un sistema strutturato per monitorare gli outcome
Quando la responsabilità è distribuita senza una chiara attribuzione, anche i temi medici più rilevanti arrivano tardi, non vengono seguiti con continuità o non riescono a influenzare realmente i processi decisionali. I team sul territorio percepiscono molto bene questa situazione: contribuiscono con informazioni preziose, ma spesso non hanno alcuna visibilità su come — o se — queste vengano utilizzate per generare un cambiamento.
Colmare questo divario nell’ascolto richiede un nuovo modello operativo, che permetta alle aziende biofarmaceutiche di tradurre in azioni concrete ciò che apprendono dal field.
Amplificare l’impatto degli insight con AI e medical themes
L’intelligenza artificiale sta ridefinendo le possibilità lungo tutto il ciclo di vita degli insight. Molte aziende hanno già mosso i primi passi sviluppando soluzioni interne per supportare la raccolta degli insight e le attività di sintesi di base. Questi strumenti riducono il lavoro manuale, ma spesso risultano difficili da scalare, frammentati tra più sistemi e non riescono a tenere il ritmo della rapida evoluzione dell’AI.
Man mano che il volume e la complessità delle informazioni raccolte dal field aumentano, modelli statici e analisi eseguite solo periodicamente diventano rapidamente un collo di bottiglia, rallentando la capacità dell’organizzazione di identificare pattern rilevanti e trasformarli in azioni tempestive.
La fase successiva consiste nella capacità di analizzare in modo continuo grandi volumi di interazioni e di individuare in tempo reale l’emergere di nuovi medical themes. Si tratta di un passaggio fondamentale: si passa dal trattare singoli insight isolati al comprendere i pattern sottostanti che li collegano e che rivelano tendenze cliniche più ampie
I medical themes sono ciò che trasforma i dati in una direzione chiara. Raccogliendo e aggregando gli insight in segnali strutturati e basati sull’evidenza, permettono ai team di distinguere ciò che conta davvero dal rumore di fondo, di capire cosa richiede attenzione immediata e di presentare alla leadership una narrativa strategica coerente. Grazie a questo approccio, diventa possibile individuare i rischi in anticipo e cogliere più rapidamente le opportunità emergenti. Le soluzioni più avanzate integrano già l’intelligenza artificiale con la supervisione degli esperti per identificare in modo proattivo i medical themes, analizzando in tempo reale migliaia di insight provenienti dal field.
Questo cambiamento accelera il modo in cui l’organizzazione può muoversi. Tuttavia, una rapida identificazione degli insight, da sola, non è sufficiente a generare impatto. Con il miglioramento della capacità di individuare i medical themes, il vero collo di bottiglia si sposta su decision-making, governance e capacità esecutiva cross-funzionale. Le aziende che guidano il cambiamento sono quelle che integrano sistematicamente questi insight nel processo di definizione e attuazione della strategia, collegando in modo diretto ciò che ascoltano dal field con le azioni che intraprendono.
Un framework aziendale per trasformare gli insight in azione
Le organizzazioni più avanzate stanno adottando un approccio standardizzato e trasversale a tutta l’azienda, fondato su quattro principi chiave:
1. Definire un processo unico e condiviso per la gestione degli insight
Il primo passo è creare un allineamento comune su cosa debba essere considerato un insight, su come debba essere prioritizzato e su come debba fluire dal field ai decisori aziendali. Questo processo deve coinvolgere sia i team che raccolgono gli insight, sia quelli responsabili della loro valutazione e attivazione.
2. Attribuire responsabilità chiare sull’attivazione degli insight
Gli insight generano valore solo quando esiste una responsabilità esplicita per trasformarli in azioni. I Medical Affairs hanno una posizione unica per guidare questo processo di follow-through e garantire che l’intelligenza scientifica raccolta dal field sia effettivamente integrata nella strategia aziendale e nelle decisioni delle diverse funzioni.
3. Garantire una visibilità globale e un apprendimento condiviso
Disporre di un’unica fonte di verità consente all’organizzazione di individuare pattern comuni tra diverse regioni, applicare le learnings su larga scala e rispondere in modo coerente ai bisogni medici emergenti.
4. Chiudere il loop con i KOL
Lo scambio scientifico è un dialogo continuo, non una semplice transazione. Restituire ai KOL un riscontro su come i loro insight vengono utilizzati rafforza la fiducia, migliora le interazioni future e innalza la qualità dell’intelligence scientifica raccolta nel tempo.
Dimostrare il valore dei Medical Affairs
Collegare gli insight a risultati misurabili sta diventando la sfida di leadership più rilevante per i Medical Affairs.
Quando un’organizzazione riesce a mostrare come l’intelligence raccolta dal field favorisca l’accesso dei pazienti alle terapie, migliori la produzione di evidenze, ottimizzi i lanci e influenzi la pratica clinica, allora i Medical Affairs evolvono da funzione di supporto a vero motore strategico dell’impatto sul paziente.
Questo è il significato profondo del colmare il gap degli insight: valorizzare il ruolo dei Medical Affairs all’interno dell’azienda e assicurare che la voce dei clinici influenzi direttamente il modo in cui le terapie vengono sviluppate, lanciate e utilizzate.
La strada da seguire
Il successo dipende dalla capacità di accedere ai dati giusti e di collegarli in un flusso più rapido e lineare che va dall’insight alla decisione, fino all’outcome.
Per riuscirci, serve un impegno aziendale condiviso: standardizzare i processi, scalare l’analisi abilitata dall’AI utilizzando soluzioni leader del settore, rafforzare la responsabilità cross-funzionale e mettere in piedi un framework solido per misurare l’impatto. Le aziende biofarmaceutiche che riusciranno a fare questo salto non solo miglioreranno l’allineamento interno, ma ridurranno anche la distanza tra l’innovazione scientifica e i pazienti che ne hanno bisogno.
E in un settore in cui la maggior parte dei farmaci non arriva mai sul mercato, la capacità di ascoltare e agire potrebbe diventare la competenza più decisiva che una biopharma può sviluppare.
A cura di Manuel Möller, Vice President, Veeva Insights Strategy, Veeva Systems